Connaissez-vous le principe de Peter? Il s’agit d’un concept en gestion et en organisation du travail développé par deux Canadiens. En 1969, le professeur Laurence J. Peter et l’écrivain Raymond Hull ont publié le livre The Peter Principle dans lequel ils stipulent que « dans une hiérarchie, tout employé a tendance à s’élever à son niveau d’incompétence ». En d’autres mots, cela signifie que les employés sont promus en fonction de leurs performances dans leur rôle actuel, et non en fonction de leurs compétences pour le poste auquel ils accèdent. Par conséquent, ils atteignent leur niveau d’incompétence, puisqu’ils ne détiennent pas les compétences nécessaires pour occuper leur nouveau poste.
En résumé :
- Les employés compétents obtiennent des promotions.
- Les employés incompétents maintiennent leur poste. Ils ne sont ni promus ni rétrogradés.
- Les employés promus finissent par atteindre leur niveau d’incompétence.
- Les postes de gestion sont occupés par des gens incompétents.
Chez Campus Lean, on est d’accord avec les grandes lignes du principe, mais son côté sarcastique nous agace… de même que sa simplification excessive du processus de promotion qui manque de nuances.
Apportons donc un peu de clarté à ce principe plutôt noir.
Les limites du principe de Peter et les nuances à apporter
Même si le principe de Peter peut être observé dans plusieurs organisations, il présente certaines limites et mérite quelques nuances.
1 : Potentiel d’évolution négligé
Peter et Hull proposent une vision simplifiée à l’excès de la dynamique de promotion à l’intérieur des organisations. Ils ne tiennent pas compte du niveau croissant de complexité des postes de gestion. En effet, plus un gestionnaire grimpe les échelons, plus ses responsabilités se complexifient.
Ils passent également sous silence la capacité des individus à s’adapter et à acquérir de nouvelles compétences.
2 : Diversité des postes
Le principe de Peter néglige un autre aspect important : la diversité des compétences. Certains postes, comme celui de contrôleur ou de directeur des ressources humaines, peuvent nécessiter des compétences spécialisées, tandis que d’autres, comme celui de directeur d’usine ou directeur de l’expérience client, peuvent nécessiter des compétences en gestion et en leadership.
3 : Gestionnaires et dirigeants laissés à eux-mêmes
C’est plutôt rare qu’on catapulte quelqu’un à un poste de gestion. Bien souvent, on va retrouver un processus d’intégration et de formation pour mettre en place des conditions gagnantes à son succès.
4 : Critère de sélection unique
Selon Peter et Hull, le seul critère pour être promu se résume aux compétences. Oui, c’est important, mais ça ne s’arrête pas là. Les aptitudes humaines et comportementales sont tout aussi essentielles. On parle ici de leadership, de communication, de bienveillance, d’organisation du temps, de gestion des priorités, d’agilité, de curiosité, d’humilité.
5 : Vision hiérarchique de l’entreprise
On parle de plus en plus de collaboration et d’aplanissement de la hiérarchie, alors c’est un principe qui vieillit plutôt mal.
L’évolution des compétences grâce à la formation
Plusieurs mesures peuvent être prises pour contrecarrer le principe de Peter. La première consiste à préciser les compétences nécessaires pour occuper le poste à pourvoir. Grâce à une évaluation rigoureuse, vous connaîtrez l’écart à combler entre les compétences recherchées et celles de votre nouveau gestionnaire ou dirigeant.
Ensuite, vous pourrez concevoir un plan de formation qui lui permettra de développer ses compétences en fonction des priorités ciblées. Mentorat à l’interne, coaching de gestion ou formation : les options sont nombreuses.
Grâce à une évaluation régulière, vous pourrez mesurer sa progression et apporter des ajustements, au besoin.
En conclusion, les experts du Campus Lean croient aux bienfaits de la promotion interne, qui peut être un fort moteur de motivation, de mobilisation et de fidélisation. De plus, lorsqu’une entreprise mise sur le développement des talents, la formation et l’accompagnement des employés dans leur progression, on peut facilement balayer le principe de Peter. J’ai envie de vous inviter à réfléchir à la façon dont votre organisation gère les promotions et la formation continue. Quelles sont vos bonnes pratiques? Qu’est-ce qui pourrait être amélioré?
par Bernard Gagnon
Maitre ceinture noire LEAN Six Sigma,
Professional Scrum Master PSM I
